【圣都装饰】潘军承认过去彩生活走过弯路观点地产新媒体要做城市的公共物业观点地产新媒体彩生活也在做

    潘军承认过去彩生活走过弯路观点地产新媒体要做城市的公共物业观点地产新媒体彩生活也在做

去年我们谈论花样年二次创业，讲进入主流、重追规模，说人事架构调整、系统性、标准化，想来当时潘军兼任北京区域总，多少也是为了了解花样年最真实的情况，促进想法落地。

如今，虽然潘军觉得新团队重组完成两年，只能算刚开始磨合，但成绩还是不错：2020年完成492亿元的销售，增长了37%。

2021年上半年，销售过280亿元，同比增六成。

改革、重整，想法落了地，有了好结果，只是对于找到立足之地的思考却不会停止。

2020年，疫情没能阻挡房地产行业，销售规模17万亿创下新高。

身处其中，却又真实的感受到，比销售数字更重要的是，行业竞争规则正在发生深刻改变。

潘军没有直接指出，但首先承认：“房地产未来肯定是从快周转这个单一的方法，逐渐节奏降下来。

”他不再重点提及规模，作为旁观者，我们相信这并非放弃了规模，而是在规模发展之外，找到了重心，找到了作为房地产从业者价值的核心，只是在等待一个时机，让价值释放。

正应了彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书里的那句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。

苦日子不可否认，以三道红线为主的一系列针对房地产企业的政策出台，在行业内已经产生巨大改变。

头部企业直言影响不亚于土地招拍挂制度，称依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继。

但政策影响远不止于此，即便是还具备15%债务增长空间的绿档企业，也不得不承认，政策实实在在地影响着销售和拿地。

”潘军承认政策对房地产行业金融杠杆限制产生的压力：“同行面临的问题基本是有共性的，整体节奏仍需以现金流稳健为主。

”潘军忧心地产行业的现状：“地价上升，销售限价，短期内可以，为了现金流，少赚点，但长期不赚钱怎么可能呢？

”“像滨江把成本都控制到极致了，它在全行业的平均单价第一，人均产值排第一，利润却只有1%。

”在潘军看来这显然是不合理的，地产公司排行靠前的基本都是上市公司，不赚钱显然是不可持续的状态。

”告别土地红利、金融红利的房地产行业，企业要怎么走出“泥潭”？

有人瞄上商业，有人瞄上产业，有人瞄上城市更新……只有一点，是绝大部分人都确认的：快周转绝对不会是房地产行业的唯一解答。

事实也是如此，房地产行业发展已经来到深水区，群雄逐鹿，经营模式已经趋于同质化，单独靠规模、周转，显然已经没办法走出特别的道路。

房地产开发的想象空间已经不再，所以潘军希望今年在土地投资要更强调拿地质量，而不是拿地速度。

”在6月份的固定收益投资者电话会上，花样年也曾传达出会放缓拿地的想法，一方面集中供地后地价扔较高，招拍挂拿地不是最优的选择。

另一方面，三季度之后，市场可能有机会，花样年可能通过收并购的方式来完成全年的目标。

潘军对此有清晰的认识：“未来真正意义上能产生溢价的一定是产品和服务，业内开发商已经形成共识了，放弃产品研究，放弃服务增值，未来没有空间。

对房地产市场，社会总有一种共识，即便未来高峰不再，但依旧还是一个万亿级的市场，机会在哪里？

”他承认，房地产具有不动产属性，并且是最大的不动产，价值往往很多时候是由地段带来的。

在好的地段，也许只需要生产一个标准化产品，便会吸引客户抢购，谁去开发就显得不是特别重要。

不过可预见的情况是，如今即便在最核心的地段抢下一块土地，企业的利润也不高。

逻辑很简单，大家都能看到土地价值，也看得到标准化产品的市场价格，赚出来的无非是谁更能降成本。

消费在升级，消费主力在变化，客户需求非常量，企业作为满足客户需求的存在，不主动适应变化，最终只能被选择。

“时代变了，z世代消费取向变了，得去关注客户了，标准品是为上一代人生产的，最终一定会被客户来选择。

”潘军称，随着中国进入第三消费时代，也就是个性化主张的时代，随着90后、00后成为消费主力，一定会产生新的购买逻辑。

”潘军说起最近在重庆推出的霍克尼的好时光项目，是重庆为数不多超过2万单价的产品，在非核心区域，做到比周边项目溢价40%。

有别于同行传统的“府”、“院”、“公园”等，也有别于刚需、刚改的产品定位，花样年从过去的功能区分，跳脱至体验区分。

我们改变了行业的逻辑，公寓比周边住宅还贵，正常价格打7折，我们是1.3倍。

”潘军很自豪：“产品出来大家觉得挺有意思，金地的董事长凌克跑去看过，很多业内人士都去看过，俞敏洪是我的业主，很多明星也都是我的业主。

”但我们都知道，在物业领域，彩生活规模优势犹在，还顶着物业第一股的名头，只是外界看来，多少是起了个大早，赶了个晚集。

诚然，曾经彩生活看到了物业行业的发展机会，通过市场化拓展，使得自身管理面积实现快速增长，并且想出通过互联网+物业的形式，将物业管理面积连接的客户，转化为互联网所需的流量。

清晰的想法，也让潘军充满了信心，他的神情看不出焦虑，直言：“我等着慢慢变，天会变的。

往往同行面临的问题基本上都是有共性的，现在需要以现金流稳健为主，所以后面我们拿地也得放慢一点，保现金流、保利润。

现在，基本上地产前50强或者说百强里面80%都是上市公司，老是不挣钱是不可能的，这样形成了一个不好的机制。

潘军：我认为得反思这个问题，如果都这样做，最终都是标准化，都从成本和质量里面要利润，给后代留下的都是没有价值的东西。

最后钱都在每个城市轮动，这个盘子差不多就是5000多亿资金，把资金的成本也抬上去了，这个方法肯定是不科学的。

潘军：滨江把成本控制到极致了，在全行业平均单价第一、人均产值排第一，但利润只有1%。

万科、碧桂园参股了很多物业公司，龙湖也入股了绿城服务，它们先了解这个企业，为5年后做准备。

他们不缺钱，尤其是沿海这些国资，业务涉及环卫、路灯等城市管理，物业服务一定会往这个方向延伸。

现在深圳的防洪都已经由物业介入了，就是做公共渠道的管理、公园的管理，这些城市的管理，今后就是专业化，这一块未来想象空间是大的。

我看有篇文章，有个人引用我的话，最后他做了一个推演，物业行业能不能超过房地产行业的整体市场规模，现在看来是一个大概率事件。

商业方面，真正地产商转型最成功的就是两个，一个是华润，一个是龙湖，华润掌握了高端零售品牌，在这之后可以进行资源分配，因为商业是有资源分配权的。

toc和tob做不同的逻辑思维，服务模式是不一样的，其实都有很大的空间，但是对我们现在的团队是有挑战的。

开发更多的是整合资源，物业很多是内部管理，主要是人的管理、团队组织建设等等。

集中是物业行业大的趋势，房地产开发行业走到今天了，还没有一个万亿级的企业，物业行业到时候会产生万亿级企业。

房地产开发、建筑行业的想象空间，大家都看到了，是在一个下降通道。

但是，物业行业转型是有挑战的，能不能真正意义上的toc、tob跑出来，产生放大化的价值，包括跟科技的结合等等。

万科这次理解的是对的，他们认为他们现在已经不是一个物业管理行业了，他们叫万物云，这已经是一个物联网企业。

他们现在跟戴德梁行合作，上市以后，一定会花5到10年整合，整合出来之后一定比万科地产值钱。

2017年我跟左晖聊，物业和中介行业都会出现万亿级企业，但是房地产开发、建筑行业不可能。

比如说贝壳做家装，今后肯定是中国第一，最近他们80亿收了圣都装饰，比物业行业牛多了。

这个行业在中国最大的问题就是因为交易对手是唯一的，这个规则不是你定的，所以这个行业变成制造业，就是给国家做贡献。

从这个点上来讲，花样年一直在研究这一点，这个制造业本业我们也不会放弃，因为我们的物业也需要花样年提供更好的产品，做到软硬件结合。

在区域的产品就是要做溢价，我们现在就在寻找不限价的城市，做差异化的产品，这就是我们的房地产的路径。

我们改变了行业逻辑，公寓比旁边住宅卖得贵，在上海公寓正常价格是住宅的7折，我们是住宅的1.3倍，溢价做得很好，产品出来以后大家觉得挺有意思的，很多明星都是我的业主。

我们的产品线和产品系跟别人不一样，我们是按维度条线来形成的，不是什么府、院，我认为那个时代过去了，那是日本人和美国人做的东西。

我们认为，应该是以个人为中心的，性格、爱好，这是未来人们考虑最多的，不再是人体工学这些底层技术系统。

我认为，时代已经变了，花样年的地产和服务的机会都来了，原来我们彩生活是注重成本，现在做的就是要重新来设计一套系统。

现在，对我们的挑战就是，怎么把这个能力最终能复制到每一个项目上去，‘趣·味·料’产品线，定义出来以后，最大的工作量是需要进行模块化。

”观点地产新媒体：潘总也希望彩生活能够做成一个平台企业，但是服务是非常独特的差异化的？

潘军：升级了以后，可能不一定叫彩生活，就像万科物业已经改名叫万物云，一定是一个升级的业态，我要做的是一个社区服务平台。

就像贝壳和链家，链家那个交易属性太强，贝壳找房是一个平台的属性，名字今后肯定也会有一个变化。

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